合作專欄｜當 J 人遇上 P 人職場：台灣人在越南的 4 個文化衝擊

本文由職涯教練 Sunny 撰寫。
Sunny 曾在海外外商工作多年，現居河內，專門陪伴跨國工作者做職涯決策。
電子報：步履不停
粉專：Sunny 的生涯實驗室

很多人問「如果想去越南工作，需要準備什麼？」，通常大家想到的是：英文能力、產業機會、薪資水準。

但實際上，很多人在越南工作的第一個衝擊，往往不是工作內容，而是工作文化。

最直覺的比喻：台灣人像 J 人，凡事要有計畫；越南職場更像 P 人，邊做邊決定。
但文化差異不只這一個面向。

荷蘭社會心理學家 Geert Hofstede 提出的 Cultural Dimensions Theory（文化維度理論），是全球企業理解跨文化差異最常用的工具之一。
它用六個維度解釋不同社會的文化傾向，例如權力距離、集體主義、對不確定性的態度等等。

如果把這些維度轉換成「職場體感」，你會發現很多在越南工作常見的困惑，其實都有文化背景。

根據 Hofstede 的國家對比工具（Country Comparison Tool），當台灣人進入越南職場時，下面是 4 個最有感的文化衝擊。

▍衝擊 1：老闆才是老闆

權力距離（Power Distance）是用來評估一個社會對權力不平等的接受程度。
分數越高，表示社會越接受階層差異，權力通常集中在少數人手中。
分數越低，表示社會更強調平等，權威更容易被質疑或討論。

在 Hofstede 的數據中，這一項台灣的得分是 58，越南的得分是 70。
兩個社會都屬於相對階層型文化，但越南的階層感更強。

這表示到越南工作的台灣人，可能會碰到：
我明明希望大家多給建議，為什麼大家都在等我決定？
我只是想解決問題，但問了一圈大家只說「不是我做的！」
直呼主管姓名而非頭銜時，對方會感到被冒犯。

在這裡，擔責不是能力問題，而是文化習慣。

自我檢核問題：

如果我明明看見問題，卻不能在會議上立刻挑明，只能換一個比較委婉、甚至私下的方式表達，我做得到嗎？

如果團隊成員不會像我預期那樣主動發言、主動扛責，而是更習慣等主管定方向，我會把這理解成文化差異，還是會很快解讀成「他們不積極、不可靠」？

我能不能接受一個上下關係比台灣更明確的環境？例如主管就是主管，資深就是資深，有些話不是不能說，而是要看時間、場合和對象。

我的紅線是什麼？是不能接受權威感太強？還是只要我還能保有基本尊重與專業判斷，我其實可以調整表達方式？

▍衝擊 2：「WHO」通常比「WHAT」更重要

個人主義 / 集體主義（Individualism / Collectivism）評估的是社會成員之間的相互依存程度。
分數越高，代表越偏向個人主義文化，人們更強調個人獨立與自我實現。
分數越低，代表越偏向集體文化，人們更強調群體關係與忠誠。

在 Hofstede 的數據中，這一項台灣的得分是 40，越南的得分是 30。
兩個社會都屬於集體文化，但越南更強。

因此在越南，很多事情的運作邏輯不是「制度 → 執行」，反而是「關係 → 協作」。

集體文化中，人很少只以「自己」作為決策中心，而是會同時考慮團體、關係和整體氣氛。
在職場中，決策往往需要照顧不同人的感受，也比較重視團隊的和諧，而不是單純追求效率或個人成就。

所以台灣人和越南人一起工作時，常常會發現決策需要很多人同意、會議討論很久，或者不太會有人公開說「不」，甚至在一些團隊中，同事會把工作場所當成一種「第二個家庭」。

以致於和越南人工作時，心裡常常會冒出這種 OS：「這件事不是照流程做就好了嗎？為什麼要先吃飯、喝咖啡、聊天？」

因為在集體文化中，建立關係本身，就是工作的一部分。

自我檢核問題：

我是否真的能接受「建立關係也是工作的一部分」？還是我其實很希望事情就是照流程走，不需要花太多心力經營人？

如果主管、同事或客戶會期待我參加聚餐、喝酒、KTV、節日往來或其他工作外互動，我會把這看成建立信任的必要過程，還是會感到被侵犯私人界線？

我是單純不喜歡社交，還是我其實可以接受「有策略地社交」？也就是不是每一場都去，但知道哪些場合不能完全缺席。

我的紅線在哪裡？是下班後完全不想再進入工作關係？還是我可以接受有限度的參與，但不能接受無止盡的人情綁定？

▍衝擊 3：制度常常是「參考」，不是「鐵律」

不確定性規避（Uncertainty Avoidance）是用來評估一個社會對不確定性與模糊情境的容忍程度。
分數越高，代表社會越傾向透過規則、制度和計畫來降低不確定性，讓事情盡量按照預期進行。
分數越低，代表社會更能接受變動與模糊情境，對規則的依賴也相對較低。

在 Hofstede 的數據中，這一項台灣的得分是 69，越南的得分是 30。
這是一個很大的差異。

用 MBTI 來比喻，台灣是 J 人，偏好凡事有計劃；越南是 P 人，更傾向「看著辦」。

因此對已經習慣計畫、流程和準時的台灣人來說，和越南人共事時，會遭遇到的挑戰包括行程臨時改變、規則依情況調整，甚至很多事情會邊做邊決定、談好的事情可能會翻盤。

台灣人也因此對越南人產生「不可靠、很隨便」的印象，做任何事情經常需要反覆確認，防止對方變卦帶來的業務風險，為經營管理造成額外的壓力。

因為在越南的文化邏輯中，制度是基礎，但關係更重要。

自我檢核問題：

如果會議時間常常改、原本談好的事情可能重談、很多安排不是一次到位而是邊做邊修，我是能接受這是一種常態，還是會因此長期處在焦躁和不信任中？

我對「準時、計畫、流程」的依賴有多高？這些對我來說只是偏好，還是已經是我判斷一個團隊是否專業的核心標準？

當事情反覆變動時，我有沒有能力把它轉譯成管理問題，而不是立刻升高成情緒問題？例如與其生氣，不如提早確認、預留備案、抓緊關鍵節點。

我的紅線在哪裡？是能接受彈性，但不能接受失信？還是只要變動頻率太高，我就會開始懷疑這個環境不值得投入？

▍衝擊 4：「不說出口」不代表沒有想法

享樂 / 克制（Indulgence / Restraint）評估的是一個社會對慾望與享樂的態度。
分數越高，代表社會更鼓勵人們享受生活、表達情緒以及追求個人快樂。
分數越低，代表社會更強調自我控制，以及遵守社會規範。

在 Hofstede 的數據中，這一項台灣的得分是 49，越南的得分是 35。
越南相對更偏向克制型文化。

因此在越南，你會發現越南人不太直接表達不滿、表情和肢體語言比較收斂、很少在會議中強烈爭論，以致於外國人會搞不清楚「他們到底是同意還是不同意？」

結果就是開會落落長，但沒有實際的結論，超級浪費時間。
因為真正的想法會在會後私下討論、非正式聊天或小群組中才出現。

最近聽到一個台灣人的分享是：在越南如果不打匹克球，商業機會掉一半！

自我檢核問題：

在進入這種溝通文化前，你可以先問自己：

我是不是非常依賴明確、直接、當場說清楚的溝通方式？如果對方不把話講滿，我會不會立刻焦躁、誤判，甚至失去耐心？

當一個人表面上說「可以」，但語氣保留、表情含蓄、後續動作也不積極時，我有沒有能力意識到：這可能不是同意，而是一種委婉保留？

我能不能接受，有些重要資訊不是在正式會議裡說出來，而是會後一對一、小範圍聊天，或在建立信任後才慢慢浮現？

我的紅線在哪裡？是我可以接受委婉，但不能接受永遠猜不透？還是只要對方不是直接講，我就會覺得整個合作成本太高？

▍寫在最後：理解文化，不是要硬逼自己融入，而是為了更清楚地選擇

很多外派者在越南遇到的問題，如果只用「效率」或「能力」去理解，很容易越看越生氣，也越來越覺得這個市場不專業。

但如果你願意換一個角度，就會發現那不只是個人問題，而是背後有一整套文化邏輯在運作。

所謂適應，不是叫你否定自己的工作習慣，也不是叫你一味地告訴自己「入境隨俗就好」，而是先搞清楚：哪些地方只是做法不同，哪些地方會真正踩到你的價值觀與工作底線。

所以，來越南工作之前，真正重要的準備不只是語言、產業資訊或薪資預期，而是你對自己的理解夠不夠清楚。

你要知道自己在什麼樣的環境裡會發揮得最好，什麼樣的管理方式會讓你覺得安心，什麼樣的模糊與彈性是你可以承受的，什麼樣的關係負擔會讓你長期耗損。

當你越了解自己，就越知道該採取什麼適應策略，也越知道自己的紅線在哪裡。
這樣你就不會一遇到不習慣的地方就全盤否定，也不會因為想證明自己能撐，而忽略其實這裡根本不是你適合久留的地方。

另一個同樣重要的提醒是，不要帶著濾鏡進入市場。

不要預設「台灣那一套才是正常的」，也不要把差異過度浪漫化，覺得越南市場就是比較自由、比較有彈性、比較有人情味。

真正有幫助的做法，是先盡可能如其所是地理解它：優勢、代價、機會、成本。

打開心胸，不等於沒有判斷；擁抱差異，也不等於失去邊界。

真正成熟的跨文化工作者，不是最能忍，反而是最知道自己在面對差異時，該如何調整、如何辨識風險，以及什麼時候該留下，什麼時候該離開。

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Sunny 準備了《越南職場生存指數》評估工具，如果你正在考慮去越南工作，但不確定自己能不能適應當地的工作文化，這個工具可以幫你快速看見可能出現的文化摩擦點。

Sunny 的生涯實驗室
https://www.facebook.com/sunny.mamalifelab/

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